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组织管控|证券行业老大的委员会模式是一种什么机制

第贰战略局2019-06-22 23:37:02

中信证券作为国内证券业行业翘楚,截止2016年资产总额近6000亿,位居行业第一。近期公布的2017年上半年年报,中信证券以187亿的收入更是远远领先于其他券商。在具体业务方面,无论是其投资银行业务、经纪业务还是资管业务都实现全国范围布局,乃至境外投资。 

公司资产规模越大,对公司的组织管控能力和运营效率要求越高。对于实体企业来说,资产大部分是固定资产,比如工程设备、土地等,且相对固定、集中,增长相对平缓。而证券公司作为金融主要产业,金融资产面临的行业风险、政策风险、操作风险更大,基础资产规模越大,越可以整合更大的市场资源做大规模,因此其组织管控必然不同于实体企业。

实体企业适合“圈养”,金融可能要“散养”。对实体企业来说,按照不同业务分成利润中心、成本中心,通过权责利的划分和团队建设,更容易打造高效率的集团化运转模式。而对于证券公司来说,业务条线多、产品群多,面对客户从在高度交叉,在组织模式顶层设计上必须高度重视“资源共享”和“客户导向”,倘若按传统实体企业通常应用的组织管控模式进行定位和权责划分非常有可能会影响公司资源整合能力和运作成本。

中信证券作为行业龙头,其组织模式对其他证券或金融机构组织管控顶层设计都有许多借鉴意义

一、公司治理层面

中信证券作为金融行业上市公司,董事会下设3+4个专业委员会:3-即执行委员会、风险管理委员会、关联交易控制委员会,帮助董事会贯彻落实股东和董事会目标;4-即发展战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会,协助董事会对重大事项进行决策。值得注意的是董事会直管合规部、稽核审计部、监察部,三个部门在管理关系上和公司执行委员会并列,突出合规、风控、监察审计等监督职能的独立性。

二、业务布局方面

中信证券没有向传统银行那样设在总部设事业部,而是采取非常具有特点的“委员会”和“业务/管理部”模式。

以客户为中心是前台业务组织设计的基本原则,所谓前台业务是直接面对客户,可以产生营业收入和利润的部门。公司投资银行业务等三大核心业务采取委员会的模式进行运作,具备以下特点:

1、公司执委员会成员,甚至董事长直接担任业务委员会负责人,使得公司决策链条更短,组织架构扁平化;但并不是所有董事或公司执委都进入业务委员会,因此不会出现臃肿或换汤不换药的形式。

2、业务委员会下按不同客户群设置业务组或条线,同时包括运营管理和人力资源部门,确保一线业务管理和人员调动顺畅。比如投资银行委员会下设金融行业组、能源化工组等7个面向不同客户群的业务组,股票、债务、债券承销、资产证券化等不同业务条线,以及人力资源和运营部等部门。同时业务委员会具有事业部的统筹管理功能,比如经纪业务发展与管理委员会下除个人客户、财务管理、机构客户等不同业务部门外,还包括北京、上海等多个省级分公司。

3、投资管理部作为公司投资企业的归口管理部门,归口管理从事直接投资业务的子公司以及中信证券开展长期股权投资企业。

三、中后台部门层面

1、公司设战略规划部,负责中信证券公司战略研究和战略规划管理工作,也是大型证券公司或企业普遍做法。

2、在监督职能设计上,风险控制和法律等事前职能归执委员会领导,而合规、审计、稽核等事中、事后职能归公司董事会领导。

3、公司设统一的战略客户部、研究部和信息技术中心,整合公司关键客户、智力和数据资源,支持和服务各业务条线和子公司的发展

公司的组织管控模式不仅关系组织能力的提升,更涉及内外部资源整合,对公司发展具有非常重要的意义。评价一个组织管控模式是否符合企业发展要求,一方面要评估组织的领导力,其次要评估组织机制是否顺畅,最后还要关注组织的创新和活力。卓越企业通过组织管控驱动业务快速发展,一流企业通过组织管控保障快速响应市场、高效运转,二流企业通过组织管控保障业务正常运行。不能实现上述目标的组织管控优化通常并没有实际意义。

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