上海证券公司联盟

【原创】点爆券商新零售之经纪业务的管理之一

老兵聊财富2018-11-17 13:45:23


上篇谈到了新零售之链接一切。最后营业部和自带流量的员工成为了生态圈或生态系统,链接一切不是扩散出去就断了风筝,而是形成了圈层,原来是在小树丛、小池塘形成生态链,现在可能在热带雨林、海洋中形成更高层次的平衡。

能一站式服务、打造综合超市的网点成为了综合的生态系统;提供专业服务的网点,可成为专业的生态系统。同样有综合能力的员工自身演变为综合类IP,有专业能力的员工可以形成专业生态圈,没有这些能力的老员工我们下面谈新零售之员工篇时再聊。

但也会有朋友说,你这个链接一切,不就是原来经纪业务的找员工、找客户、找产品、找领导吗?或许从字眼上差别不大,但在新零售背景下,还是会有差之毫厘谬以千里的感觉:

1、首先,链接和找可能一字之差,但这个定位就完全不一样,一个是筑巢引凤做枢纽、一个是不断寻找做苦力。

2、其次,新零售下一切都被重新定义,员工还是原来的员工,客户还是原来的客户吗?

3、再次,O2O本质是建立在ONLINE基础上的OFFLINE的价值再评估和重构。

尽管我是从offline的角度去仰望online,但这种O2O的重构给予了员工、客户、资产、资源更延伸的含义和内容,能更高效的更多的链接一切。

在数据革命的今天,各行业日新月异,迭代更新越来越快,也对券商新零售的变革效率有一定的带动冲击,似乎一个月不做业务就会和时代脱节。也有朋友说我不是一线做过业务的,好吧我上篇的回忆的确是10-18年前的一线业务状况,或者跟现在的一线业务开拓已经差距太大,如果说真的离开一线也就是这近3年左右的时间,但还是在一线业务支持部门,也做一些一线的业务协调,但现在的业务开拓做法和18年前的确差距太大啦,后面也会谈。

在没有online的线下一线业务都能有这样大的变化感觉,那么结合O2O的券商新零售变化会更大,或许原来很多线下的从业伙伴都会不适应,那么从旧工业革命走来的我们,是否能看到20年前、10年前以来不变的主线呢?

现在流行找初心,孔子在2000多年前曰:本立而道生。我们讲新零售,我们讲战略,我们讲战术,其实一直没离开“管理”这个核心。如果说今天到了证券经纪新零售时代,那是行业管理又到了新的发展阶段。管理核心不变,但管理的方法跟着时代在进步。

不过证券公司的管理由于一直是牌照型行业,因此管理一直是滞后和有短板的。而且周期性的特点让管理创新更有难度,一波熊市往往洗劫了客户的财富,一波牛市让客户财富增长、让从业人员收入倍增,却往往让管理断层、创新延滞。

如果经纪业务为主线的管理,从证券公司成立至今,随着行业的发展个人认为管理经过了放养式探索、局部粗放化突破、精细化管理、创新业务管理、新零售管理等五个时期。

一、放养式探索

对应行业的初创期,时间对应90年代初期到中期,那个时候说行业“管理探索”,其实是美化啦,躺着数钱的年代,开个网点就意味着暴利,牌照严格管控的时期,谈营业网点管理,或许还不如聊聊怎么管理好门口排队的股民不要影响交通秩序。因此称之为放养式的管理,只要不出经营上的低级错误就好。那是最好的时代也是最乱的时代。

二、局部粗放化突破

1996-2000年附近有些卓越的行业领袖开始战略布局、人才培养、制度再造、激励配合,最具有代表的是君安证券,那时就被称为证券“黄埔军校”,以至于2010年附近还是有好多券商的高管就是那时君安系的员工。一个96年就懂得员工培训的重要性,将员工放去华尔街培训,就懂得布局海外投行业务,能在97年完成证券公司的MBO,能最早推行投资襄理制度,后面很多客户经理和营销制度其实从制度本身与这个没太多差别,能在90年代就让营业部经理获得百万年薪,从我们这些后辈来说是万分敬仰和佩服的,张国庆不愧为证券教父之称。

但是一是很多天才的行为不是领先了半步,而是领先了一步以上,二是那个年代的管理是粗放型的,以至于那时候很多创举的背后是灰色的,无法破局原始积累的合规性,最后君安的张国庆与万国的管金生、申银的阚治东并称股市“三大教父”均在那个年代锒铛入狱,不得不说是时代的悲剧。

三、精细化管理

01-04年是个过渡阶段,那个时代也是群雄逐鹿的年代,甚至很多中小券商涌现出来,那时有点现在新零售升级的雏形,刚好两个方向涌现的冒尖券商比较多,很多券商的名字现在听不太到了、甚至不存在了,但那时还是各领风骚的。同样的百舸争流也逃不开关闭重组,那4-5年是券商改名最频繁的几年,本人就有过在一家营业部5年,服务4家券商的经历,这样的记录再没有被其他从业人员打破过。最牛的如十大券商华夏证券和南方证券,其他联合证券、汉唐证券、天元证券、大鹏证券、昆仑证券、天源证券、天勤证券、亚洲证券、西北证券、闽发证券、天一证券、鞍山证券、新华证券、佳木斯证券、大连证券、珠海证券、富友证券、武汉证券、海南证券、云南证券、德恒证券、恒信证券、中富证券、广东证券、民安证券……近30家券商被兼并重组。

那时候管理模式或者说业务模式被提得很多,而主要两个方向是以营销为主流的模式一和以被互联网泡沫来临、美国嘉信、Etrade等成功的互联网证券公司的成功受影响的中国券商第一次拥抱互联网为代表。

第一次拥抱互联网是以失败告终的,我们当时的互联网环境和政策环境还不符合互联网券商的存活,但这星星之火存到10年后继续点燃,当时的第一批先驱值得怀念,包括野心勃勃的昆仑证券、西南证券飞虎网、而华泰证券的互联网梦也开始启动,再早的闽发证券尽管是属于古代蛮荒之地,他确是最早发动网上交易的券商之一,而闽发的社区一直是中国网上股民的最活跃区域,如果不是经历兼并重组,或许能和东方财富网pk。最终昆仑互联网券商的梦破灭成为先烈,闽发因为自营而泯灭,西南不再有互联网梦,华泰在10年后再发力,一举奠定行业老大位置。

而营销为主流的券商更多,且代表券商也很多。如最早启动分田到户的富友证券、如推行美林FC制度的大鹏证券、如学习北美理财师的广发证券、如推行产品销售的华夏证券、兴业证券,当然那时如君安投资襄理制度,不少券商也开始推行经纪人或客户经理制度,如中信证券是2002年开始客户经理制度,如光大证券的经纪人制度,新时代证券等一些中小券商也开始,很多甚至借鉴了保险公司的培养体系和业务开拓方式。当时证券培训市场三大机构就是来自美国经纪人模式胡海的伟海证券、台湾模式的傅吾豪、保险模式的梁延夫,当然目前依然活跃度很高、保持二十年常青的是伟海证券。也是受那时营销类模式的影响,本人于2003年创建了证券营销网,也算开创了证券业务分享的先河,放在现在也能美其名曰分享经济,而那时其实分享最多的就是各家公司的客户经理和经纪人制度,主要大家集中在日常管理和考核上。

而那个年代之所以我称为精细化管理,以2000年左右的富友证券为例,他们的分田到户经纪人制度里面甚至要考核到每个人每个位置的水电成本,这个在以前的证券公司管理里面是没有的。而真正打响营销模式成功战役,从而影响02-10年近10年的业务模式的就是国信的银证通客户经理模式,不管后面再变种,但核心就是02-03年左右的国信证券的这次营销变革,当然国信模式能成功,不仅仅是银证通,他是自上而下的组织变革,真正意义上的分公司赋予实权管理,他更多的是整体管理的一种成功,因此胡关金被认为新一代证券教父。但总体改革离不开银证通这个挤爆点,这也使后面引发该热点的国信泰然九路成为国内第一营业部,领军人物张定军至今还是业内定哥。而该模式下不仅切入的业务视角比较独特,其营销管理尤其在人力资源管理、过程性管理和考核指标上当时在业内是做的最精细和领先的。去参观过他们场地的朋友清楚,当时他们把开户柜台、客户挽留和员工办公区域都严格分开,在客户流失的控制上都做到了精细化管理。

而这个模式国信在06-07年就开始尝试升级,推出了金色阳光账户等服务,也为后面很多打造经纪业务品牌模式开辟了线路,如招商证券的智远理财、齐鲁证券的财富泰山等。但尽管有些券商开始从营销往服务转型,但更多的缺失营销因子的券商还在补这么课,而等09-10年,银河证券、申银万国证券等大象开始转身,也开始大力打造客户经理模式的时候,该业务模式也到了顶峰阶段。

这段精彩的5-10年国内券商史上很浓重,相信很多经历过的朋友仍深有同感。

但回味这些历史,个人目前发现但凡说要去学习先进国家的证券公司业务模式的,目前来看还是没有特别成功的复制经验,而结合中国实际的土枪土炮的业务模式,至少目前出现了能开创一段证券史的券商,不管是君安证券、还是国信证券,或者是后面的其他券商。

下次,我们再聊聊2010年后的业务模式创新和证券新零售管理的简单想法。


Copyright © 上海证券公司联盟@2017